Por que o pós-venda é importante?

Rick Lamana*

Conheço muitos vendedores que sabem exatamente o que fazer para começar uma venda. Eles apaixonadamente vão atrás do seu cliente e fazem a coisa certa para conquistá-lo. Pode levar semanas ou até meses, mas eles fazem o que for preciso para fechar negócio. Só que, em seguida, eles desaparecem.

Desaparecer após as vendas é um erro enorme. Como alguém que já esteve em ambos os lados, eu sei como é frustrante para o cliente quando o vendedor com quem você construiu uma relação de confiança simplesmente não quer mais saber de você, da sua satisfação ou de seu futuro interesse em outros produtos ou serviços.

Sem desculpas

Como um executivo de contas, se você tem alguém designado a trabalhar com o cliente após a venda, você nunca deve acreditar que não há nada a ser feito depois que uma venda é realizada, que um negócio é fechado ou que um contrato é assinado. Mesmo que nenhum dos seus concorrentes não estejam criando uma relação de acompanhamento pessoal com o cliente depois da venda, isso não é desculpa. Você deve se destacar do resto!

Fornecer um excelente serviço ao cliente após a venda pode não só fazê-lo ganhar um cliente para a vida, mas você vai ser mais propenso a receber indicações de clientes, que podem levar a mais negócios. Às vezes fico perplexo sobre o fato de as pessoas não conseguirem perceber isso, pois é uma das maneiras mais fáceis de gerar mais vendas.

Se você deixar de prestar serviço pessoal ao cliente, a próxima vez que ele precisar de um produto ou serviço que a sua empresa vende, ele vai ser mais predisposto a procurar outro lugar. Pode parecer clichê, mas é verdade: É mais fácil manter um cliente que você tem que encontrar um novo.

Então, o que fazer?

É importante ser sempre conveniente, isso é fundamental e motivacional. Após a venda inicial, supondo que você tem um cliente satisfeito, entre em contato com ele novamente depois de 30 dias. Pergunte se ele está satisfeito com o seu serviço ou produto, e pergunte também se ele tem alguma observação. Deixe parecer que você está sempre disponível.

Um dos segredos mais importantes para ser um bom vendedor é ouvir o seu cliente, e cuidar de suas necessidades, entendendo o que ele realmente quer que você faça. Pense nisso!

Fonte: www.administradores.com.br

*Empresário

Quem são seus concorrentes?

Raúl Candeloro*

Você já leu o livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu? Esse livro faz uma analogia entre a preparação e as batalhas de uma guerra com o ambiente corporativo. Traz informações muitíssimo relevantes para empresas que tem de lidar constantemente com a competitividade.

Para vencer uma guerra, é preciso principalmente saber quem é seu adversário, ter informações verdadeiras sobre ele e sobre suas estratégias. Nos dias de hoje, é quase impossível não ter ao menos um concorrente vendendo um produto ou serviço similar e, mesmo que seja o caso, provavelmente não vai durar muito tempo.

O que poucos diretores, empresários e gerentes sabem é que temos muitos mais concorrentes do que imaginamos ter. Se você já está preocupado com as empresas que competem pelos mesmos produtos ou serviços que os seus, provavelmente ficará mais desconfortável ao traçar um modelo de análise de concorrência mais abrangente. A boa notícia é: você saberá exatamente quem eles são e poderá prevenir “ataques” por meio do desenvolvimento de uma vantagem competitiva e de ações de qualidade, fidelização e estratégias corretas. A análise abrangente da concorrência envolve quatro níveis. E esses são baseados no grau em que produtos/serviços são passíveis de substituição:

1) Concorrência de marca - Estes concorrentes você provavelmente já conhece. Concorrentes de marca são aquelas empresas que oferecem produtos ou serviços semelhantes ao mesmo público-alvo e por um preço similar. Por exemplo: a concorrente da Coca-Cola é a Pepsi. Do Fiat Palio é o Corsa GM e assim por diante.

2) Concorrência setorial - Estes concorrentes são aqueles que oferecem produtos e serviços na mesma área que você. Não necessariamente precisam ser substitutos diretos, mas devem ser da mesma classe. Por exemplo: a empresa AAA vende TV de 20 polegadas por R$ 400 e a empresa BBB vende TV de 45 polegadas por R$ 4.500 – veja que são produtos distintos, para públicos distintos, com preços (bem!) diferentes. Mas a empresa BBB vende TV assim como a AAA e isso faz com que elas sejam concorrentes setoriais.

3) Concorrência de forma - São seus concorrentes de forma aquelas empresas que vendem substitutos em forma para seus produtos ou serviços, que atendem a mesma necessidade básica do consumidor. Por exemplo, uma empresa que vende automóveis tem como suas concorrentes de forma empresas que vendem motos, bicicletas, caminhões e até o município, que oferece transporte público. Uma locadora de vídeos tem como concorrente de forma os cinemas e as TVs a cabo.

4) Concorrência genérica - São basicamente todas as empresas com as quais você disputa o dinheiro dos seus clientes. Por exemplo: se você tem um hotel, você estará competindo não só com outros hotéis, pousadas e resorts. Você estará competindo ainda com uma loja de carros, com uma empresa de reformas, com uma imobiliária e assim por diante. O seu cliente terá de escolher o que ele vai fazer com o dinheiro que tem – pois ele provavelmente não pode fazer tudo. Ele vai escolher entre viajar nas férias ou reformar o apartamento. Entre trocar de carro ou comprar uma casa nova. Entre ir ao shopping comprar uma roupa ou ir jantar fora, e assim por diante.

Por exemplo, no começo deste ano palestrei numa empresa que trabalha com colchões e estofados para as classes C e D, e eles comentaram que suas vendas estavam sendo comprometidas em alguns mercados pelo celular. A princípio um não tem nada a ver com o outro, mas com um orçamento familiar fixo e apertado os R$ 50 usados para pagar o celular deixam de poder ser usados para outras coisas, como pagar o parcelamento de um colchão. A mesma lógica se aplica a outras compras e até mesmo para empresas.

É muito importante que você consiga fazer essa análise dos seus concorrentes de forma ampla. Ao estudá-la, você será capaz de descobrir muitos caminhos de como melhorar o posicionamento do seu produto ou serviço. Poderá investigar melhor cada uma das empresas que forem listadas para conhecer suas práticas e os resultados que vêm obtendo.

Além disso, ao saber exatamente quem são seus concorrentes (e suas principais características), você evitará surpresas. Estará preparado para a objeção de um cliente, para a instabilidade do mercado, para a entrada de um novo competidor. Tendo o controle, você ganha uma estratégia solidificada que o possibilita tomar as decisões certas mais rapidamente e prosperar em um ambiente competitivo. Lutar contra um inimigo invisível é muito desgastante, por isso é tão importante mapear para onde está indo o dinheiro dos seus clientes. É o que se chama share of pocket – ou participação no bolso: quanto dinheiro seus clientes gastam por mês e quem está levando esse dinheiro. Sabendo disso você pode se posicionar e agir muito melhor.

*Raúl Candeloro é palestrante e editor das revistas VendaMais® e Liderança®, além de autor dos livros Venda Mais, Correndo Pro Abraço, A Hora da Virada e muitos outros. Formado em Administração de Empresas e mestre e empreendedorismo pelo Babson College.

Fonte: www.administradores.com.br

Planejamento Estratégico: como foco 

na Gestão  Hospitalar

Neusa Maria dos Santos*

Para funcionar as organizações de saúde precisam de um planejamento estratégico a fim de atingir seus  objetivos e metas. Para planejar, a administração de determinada organização é necessário ter bem  definido os objetivos organizacionais para somente assim conseguir direcionar as ações  necessárias para desenvolvimento organizacional. A administração de um estabelecimento precisa também trabalhar os pontos fortes e fracos da organização e conseqüentemente a motivação da equipe  de trabalho que também tem papel importante neste processo organizacional para conseguir  chegar aos objetivos comuns.

Quando se aborda o assunto planejar é importante fazer alguns questionamentos como:

O que fazer? Com relação ao que fazer, as  organizações devem se questionar sobre aonde à organização quer chegar e de que maneira  irão fazer para solucionar os problemas organizacionais.

Como fazer? O como fazer, esta  relacionada com quais estratégias a organização irá utilizar para obter resultados.

Quando  fazer? A relação sobre quando fazer a empresa deve saber qual o momento é mais apropriado para colocar em prática as estratégias.

Quanto vai custar? Esse aspecto diz respeito de quando a empresa gastará para implementação das estratégias.

Quem executará? Neste aspecto a organização deve verificar quais pessoas e setores serão selecionados para execução das  atividades.

Para quem? Essa pergunta também é importante porque ela especifica para quem será feita as estratégias, ou seja, para quais clientes.

Muitas organizações de saúde ou de outro ramo de atuação não se desenvolvem e não crescem devido à falta de elaboração do planejamento estratégico. Muitas empresas pequenas não dão a devida importância a esse processo de gestão. Mas nota-se que a maioria das grandes organizações que trabalham com saúde seja clínicas ou até mesmo hospitais estão incorporando e implementando este processo de gestão em suas organizações. Até mesmo porque nos dias de hoje é vital que a organização tenha definido sua forma de gestão e isso se dá também através da implantação do planejamento estratégico.

*Faculdade Herrero

Fonte: Texto adaptado do artigo Planejamento Estratégico: como foco na Gestão Hospitalar VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração. Versão Completa: http://www.convibra.org/upload/paper/adm/adm_822.pdf

As Cinco Forças de Porter

Daniel Lima*

Segundo (Serra, Torres & Torres, 2004), a análise do ambiente externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco forças da competitividade, desenvolvido por Michael Porter na década de 70. Afirmam ainda que o entendimento das forças rivais de um ramo de negócios é essencial para o correto desenvolvimento do plano estratégico.

O modelo das cinco forças de Porter permite analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Ele identifica os fatores que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor, sendo que os demais são externos.

Abaixo veremos as forças competitivas do modelo Porter:

Rivalidade entre concorrentes - Esta força é considerada como a mais significativa das cinco forças (Serra, Torres & Torres, 2004). Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto num mesmo mercado que a organização em questão.

Barreiras à entrada de concorrentes - Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já constituídas.(Serra, Torres & Torres, 2004). Estas barreiras são os fatores que atrapalham o aparecimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Algumas das principais barreiras são: Economia de Escala; Capital Necessário; Acesso aos canais de distribuição.

Poder de barganha dos compradores - Pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade. Assim, os compradores têm poderes quando: As compras do setor são de grande volume; Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação; As margens de lucro do setor são estreitas; A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável. Estas são apenas algumas características a serem observadas quando se analisa esta força.

Poder de barganha dos fornecedores - Já os fornecedores têm poder de barganha quando: O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras; Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor. Neste caso cabe a organização identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores.

Ameaça de Produtos ou bens substitutos - São aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. É prudente avaliar este tipo de produto. Geralmente surgem em mercados situados nos extremos e após certo tempo este se estabiliza em toda a região.

*Pós Graduado em Logística Estratégica e Supervisor do Grupo TPC.

 Fonte: www.administradores.com.br

A importância do endomarketing

Rick Lamana*

Ao longo dos últimos dez anos o endomarketing passou a ser tão importante quanto a comunicação externa. Afinal, se os seus próprios funcionários não acreditam no que é dito ou escrito sobre a sua organização, por que os seus clientes acreditariam?

Você sabia que o endomarketing (comunicação interna) é relatado como um fator chave para o sucesso de quase 79% das organizações?

Em outras palavras, se você não está se comunicando bem com os seus funcionários, as chances são de que você esteja perdendo um importante componente estratégico de crescimento do seu negócio. E, ainda assim, muitas empresas caem nesta armadilha – até mesmo aquelas que percebem o quão importante é a comunicação interna.

Para muitos, a comunicação de uma empresa cai nos reinos nebulosos do marketing, publicidade ou PR, que são geralmente dirigidos a um público externo. Ao longo dos últimos dez anos, no entanto, o endomarketing passou a ser tão importante quanto a comunicação externa. Afinal, se os seus próprios funcionários não acreditam no que é dito ou escrito sobre a sua organização, por que os seus clientes acreditariam?

A alma da empresa

O endomarketing não é apenas uma minúcia morna e distorcida opcional. É a força vital de qualquer organização. A comunicação interna não se limita à visão e missão declaradas no topo dos propósitos de uma empresa; não é apenas notícias e lançamentos de publicação dos resultados financeiros e de vendas ou anúncios de novos produtos; não são apenas boletins internos ou de clientes, relatórios anuais ou vídeo transmitindo mensagens para as equipes.

• Comunicação interna é envolvimento, participação e interação, e, quando bem trabalhada, pode oferecer os seguintes benefícios:

• Fornece informações e estimula o compartilhamento de condução e apoio de curto e longo prazo, metas e objetivos da organização.

• Faz com que as iniciativas sejam implementadas e seguidas em um nível local.

• Garante que os processos de partilha de conhecimentos e de comunicação sejam parte do fluxo de trabalho diário em todas as funções do negócio.

• Ajuda a promover o compromisso compartilhado.

Você provavelmente sabe onde está a empresa quando se trata de comunicação interna - você diria que o endomarketing da sua organização é eficaz?

Rick Lamana é empresário.

Fonte: www.administradores.com.br

As etapas do processo de administração estratégica

Júlio Leite*

A administração estratégica está inserida em um processo ou determinada etapas. Entre as principais etapas podemos destacar como: Execução de uma analise do ambiente, estabelecimento de uma diretriz organizacional, formulação de uma estratégia organizacional, implementação da estratégia.

Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente

O processo de administração estratégica inicia-se juntamente com a análise do ambiente, com o objetivo de monitorar o ambiente organizacional visando a identificação dos riscos e das oportunidades presentes e futuras. Mediante a isso, esse ambiente acaba por fim com todos os fatores, internos e externos á organização, que influencia diretamente no progresso adquirido por intermédio da realização desses objetivos organizacionais. Os administradores devem entender o objetivo da analise do ambiente, reconhecer os diversos níveis que existem no ambiente da organização e compreender as normas e recomendações ao realizar uma analise do ambiente.

Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional

O estabelecimento de uma diretriz organizacional ou a determinação da meta organizacional inicia-se na segunda etapa do processo de administração estratégica. Nesse processo, existem dois indicadores de direção que os quais uma organização é levada: os objetivos organizacionais e a missão. A missão organizacional exerce a finalidade de uma razão em comum á sua existência. Os objetivos estabelecem as metas das organizações. Existem outros dois tipos de indicadores de direção que atualmente as organizações estabelecem: a visão, o que as organizações esperam em ser, se tornar e os valores que diferencia das demais organizações.

Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional

O que consiste a terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Ela é definida através de um conjunto da ação que visa uma garantia de que a organização alcance os objetivos. A formulação das estratégias está em projetar e selecionar as principais estratégias que direcionam á realização dos objetivos organizacionais.

Seu enfoque central decorre em como lidar e obter a satisfação com a concorrência. Mediante que o ambiente organizacional já fora analisado e a sua diretriz organizacional estipulada, a administração será capacitada para traçar uma variedade de alternativas de ação em um esforço afim de assegurar o sucesso organizacional.

Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional

Na quarta etapa, colocam-se em ação as estratégias que já estão desenvolvidas mediante que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a efetiva implementação da estratégia, as organizações ficam incapacitadas de obter os benefícios de uma analise organizacional, da implementação de uma diretriz organizacional e do estabelecimento da estratégia organizacional.

Etapa 5 - Controle estratégico

O controle estratégico é um controle que consiste na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica com o objetivo de melhorá-lo e garantir um funcionamento adequado.

* MBA Executivo em Gestão de Negócios

Fonte: Artigo extraido do site: www.administradores.com.br

Avaliação de Políticas Públicas

Pode-se afirmar que a avaliação é um instrumento importante para a melhoria da eficiência do gasto público, da qualidade da gestão, do controle social sobre a efetividade da ação do Estado, esse último instrumentalizado pela divulgação de resultados das ações de governo.

Não existe uma única definição de avaliação. Para Costa e Castanhar (2003), trata-se do exame sistemático e objetivo de um projeto ou programa, finalizado ou em curso, que contemple seu desempenho, implementação e resultados, tendo em vista a determinação de sua eficiência, efetividade, impacto, sustentabilidade e relevância de seus objetivos. É uma atividade permanente e não restrita à etapa final do ciclo da política pública (que inclui as fases: definição da agenda, formulação, implementação e avaliação), que informa sobre seus avanços e limites. "O propósito da avaliação é guiar os tomadores de decisão, orientando-os quanto à continuidade, necessidade de correções ou mesmo suspensão de uma determinada política ou programa" (Costa e Castanhar, 2003:972).

Além de aprimorar o processo de tomada de decisão, vislumbrar a alocação apropriada de recursos e promover a responsabilização por decisões e ações (accountability) dos governantes perante o parlamento, as agências reguladoras e fiscalizadoras e os cidadãos, a avaliação permite aos formuladores e gestores de políticas públicas desenharem políticas mais consistentes, com melhores resultados e melhor utilização dos recursos.

A avaliação constitui-se na determinação de valor de uma atividade, programa ou política, um julgamento tão sistemático e objetivo quanto possível, efetuado por avaliadores internos ou externos. Ao incorporar elementos valorativos e de julgamento, a avaliação contempla aspectos qualitativos, não se confundindo com o mero acompanhamento das ações governamentais.

Ela estabelece critérios fundamentais para se decidir se uma política deve continuar a ser implementada, caso esteja promovendo desejável distribuição de bem-estar (Figueiredo e Figueiredo, 1986), ou produzindo mudanças nos sistemas econômico e social na direção dos resultados desejados, sendo, assim, preferível a qualquer outra política. Fazendo parte do processo de planejamento de qualquer política pública, a avaliação gera uma retroalimentação que permite escolher entre diferentes projetos de acordo com sua eficácia e eficiência, e, ao cotejar os resultados, possibilita retificar as ações e reorientá-las em direção ao fim postulado (Cohen e Franco, 2004:73).

Trata-se de atividade estratégica que:

▼ Propicia a compreensão das políticas e do Estado em ação, visando o seu aprimoramento (Draibe, 1997). Assim, beneficia o pesquisador, o técnico, o usuário, o Estado e a sociedade em geral.

▼ É um instrumento para a tomada de decisões e para viabilizar o controle social sobre o gasto público e as ações de governo, um importante direito democrático (Lobo, 2001; Arretche, 2001).

As questões imediatas e centrais a serem respondidas pelos estudos de avaliação são: em que medida os objetivos propostos na formulação do programa-projeto são ou foram alcançados? Como o programa funciona? Quais os motivos que levam ou levaram a atingir ou não os resultados?

Em comparação com outras pesquisas, a pesquisa avaliativa possui a característica explícita de atribuição de valor (como justiça social, eficiência, redução de custos, equidade, entre tantos outros), além de ser mais orientada para a decisão (Faria, 2001).

No Brasil, o crescente interesse dos governos com a avaliação está relacionado às questões de efetividade (alcance das metas, aferição dos resultados esperados e não esperados dos programas) ou eficácia (à maior produção, maior eficácia), à eficiência (a um menor custo de produção, maior eficiência), ao desempenho e à accountability da gestão pública. A avaliação permite ao governante conhecimento dos resultados de um dado programa ou projeto, informação essa que pode ser utilizada para melhorar a concepção ou a implementação das ações públicas, fundamentar decisões, promover a prestação de contas.

Texto adaptado do Artigo: O estado da arte da avaliação de políticas públicas: conceituação e exemplos de avaliação no Brasil. Autoras: Marília Patta Ramos; Letícia Maria Schabbach. Rev. Adm. Pública vol.46 no.5 Rio de Janeiro Sept./Oct. 2012