A importância do endomarketing

Rick Lamana*

Ao longo dos últimos dez anos o endomarketing passou a ser tão importante quanto a comunicação externa. Afinal, se os seus próprios funcionários não acreditam no que é dito ou escrito sobre a sua organização, por que os seus clientes acreditariam?

Você sabia que o endomarketing (comunicação interna) é relatado como um fator chave para o sucesso de quase 79% das organizações?

Em outras palavras, se você não está se comunicando bem com os seus funcionários, as chances são de que você esteja perdendo um importante componente estratégico de crescimento do seu negócio. E, ainda assim, muitas empresas caem nesta armadilha – até mesmo aquelas que percebem o quão importante é a comunicação interna.

Para muitos, a comunicação de uma empresa cai nos reinos nebulosos do marketing, publicidade ou PR, que são geralmente dirigidos a um público externo. Ao longo dos últimos dez anos, no entanto, o endomarketing passou a ser tão importante quanto a comunicação externa. Afinal, se os seus próprios funcionários não acreditam no que é dito ou escrito sobre a sua organização, por que os seus clientes acreditariam?

A alma da empresa

O endomarketing não é apenas uma minúcia morna e distorcida opcional. É a força vital de qualquer organização. A comunicação interna não se limita à visão e missão declaradas no topo dos propósitos de uma empresa; não é apenas notícias e lançamentos de publicação dos resultados financeiros e de vendas ou anúncios de novos produtos; não são apenas boletins internos ou de clientes, relatórios anuais ou vídeo transmitindo mensagens para as equipes.

• Comunicação interna é envolvimento, participação e interação, e, quando bem trabalhada, pode oferecer os seguintes benefícios:

• Fornece informações e estimula o compartilhamento de condução e apoio de curto e longo prazo, metas e objetivos da organização.

• Faz com que as iniciativas sejam implementadas e seguidas em um nível local.

• Garante que os processos de partilha de conhecimentos e de comunicação sejam parte do fluxo de trabalho diário em todas as funções do negócio.

• Ajuda a promover o compromisso compartilhado.

Você provavelmente sabe onde está a empresa quando se trata de comunicação interna - você diria que o endomarketing da sua organização é eficaz?

Rick Lamana é empresário.

Fonte: www.administradores.com.br

As etapas do processo de administração estratégica

Júlio Leite*

A administração estratégica está inserida em um processo ou determinada etapas. Entre as principais etapas podemos destacar como: Execução de uma analise do ambiente, estabelecimento de uma diretriz organizacional, formulação de uma estratégia organizacional, implementação da estratégia.

Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente

O processo de administração estratégica inicia-se juntamente com a análise do ambiente, com o objetivo de monitorar o ambiente organizacional visando a identificação dos riscos e das oportunidades presentes e futuras. Mediante a isso, esse ambiente acaba por fim com todos os fatores, internos e externos á organização, que influencia diretamente no progresso adquirido por intermédio da realização desses objetivos organizacionais. Os administradores devem entender o objetivo da analise do ambiente, reconhecer os diversos níveis que existem no ambiente da organização e compreender as normas e recomendações ao realizar uma analise do ambiente.

Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional

O estabelecimento de uma diretriz organizacional ou a determinação da meta organizacional inicia-se na segunda etapa do processo de administração estratégica. Nesse processo, existem dois indicadores de direção que os quais uma organização é levada: os objetivos organizacionais e a missão. A missão organizacional exerce a finalidade de uma razão em comum á sua existência. Os objetivos estabelecem as metas das organizações. Existem outros dois tipos de indicadores de direção que atualmente as organizações estabelecem: a visão, o que as organizações esperam em ser, se tornar e os valores que diferencia das demais organizações.

Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional

O que consiste a terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Ela é definida através de um conjunto da ação que visa uma garantia de que a organização alcance os objetivos. A formulação das estratégias está em projetar e selecionar as principais estratégias que direcionam á realização dos objetivos organizacionais.

Seu enfoque central decorre em como lidar e obter a satisfação com a concorrência. Mediante que o ambiente organizacional já fora analisado e a sua diretriz organizacional estipulada, a administração será capacitada para traçar uma variedade de alternativas de ação em um esforço afim de assegurar o sucesso organizacional.

Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional

Na quarta etapa, colocam-se em ação as estratégias que já estão desenvolvidas mediante que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a efetiva implementação da estratégia, as organizações ficam incapacitadas de obter os benefícios de uma analise organizacional, da implementação de uma diretriz organizacional e do estabelecimento da estratégia organizacional.

Etapa 5 - Controle estratégico

O controle estratégico é um controle que consiste na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica com o objetivo de melhorá-lo e garantir um funcionamento adequado.

* MBA Executivo em Gestão de Negócios

Fonte: Artigo extraido do site: www.administradores.com.br

Avaliação de Políticas Públicas

Pode-se afirmar que a avaliação é um instrumento importante para a melhoria da eficiência do gasto público, da qualidade da gestão, do controle social sobre a efetividade da ação do Estado, esse último instrumentalizado pela divulgação de resultados das ações de governo.

Não existe uma única definição de avaliação. Para Costa e Castanhar (2003), trata-se do exame sistemático e objetivo de um projeto ou programa, finalizado ou em curso, que contemple seu desempenho, implementação e resultados, tendo em vista a determinação de sua eficiência, efetividade, impacto, sustentabilidade e relevância de seus objetivos. É uma atividade permanente e não restrita à etapa final do ciclo da política pública (que inclui as fases: definição da agenda, formulação, implementação e avaliação), que informa sobre seus avanços e limites. "O propósito da avaliação é guiar os tomadores de decisão, orientando-os quanto à continuidade, necessidade de correções ou mesmo suspensão de uma determinada política ou programa" (Costa e Castanhar, 2003:972).

Além de aprimorar o processo de tomada de decisão, vislumbrar a alocação apropriada de recursos e promover a responsabilização por decisões e ações (accountability) dos governantes perante o parlamento, as agências reguladoras e fiscalizadoras e os cidadãos, a avaliação permite aos formuladores e gestores de políticas públicas desenharem políticas mais consistentes, com melhores resultados e melhor utilização dos recursos.

A avaliação constitui-se na determinação de valor de uma atividade, programa ou política, um julgamento tão sistemático e objetivo quanto possível, efetuado por avaliadores internos ou externos. Ao incorporar elementos valorativos e de julgamento, a avaliação contempla aspectos qualitativos, não se confundindo com o mero acompanhamento das ações governamentais.

Ela estabelece critérios fundamentais para se decidir se uma política deve continuar a ser implementada, caso esteja promovendo desejável distribuição de bem-estar (Figueiredo e Figueiredo, 1986), ou produzindo mudanças nos sistemas econômico e social na direção dos resultados desejados, sendo, assim, preferível a qualquer outra política. Fazendo parte do processo de planejamento de qualquer política pública, a avaliação gera uma retroalimentação que permite escolher entre diferentes projetos de acordo com sua eficácia e eficiência, e, ao cotejar os resultados, possibilita retificar as ações e reorientá-las em direção ao fim postulado (Cohen e Franco, 2004:73).

Trata-se de atividade estratégica que:

▼ Propicia a compreensão das políticas e do Estado em ação, visando o seu aprimoramento (Draibe, 1997). Assim, beneficia o pesquisador, o técnico, o usuário, o Estado e a sociedade em geral.

▼ É um instrumento para a tomada de decisões e para viabilizar o controle social sobre o gasto público e as ações de governo, um importante direito democrático (Lobo, 2001; Arretche, 2001).

As questões imediatas e centrais a serem respondidas pelos estudos de avaliação são: em que medida os objetivos propostos na formulação do programa-projeto são ou foram alcançados? Como o programa funciona? Quais os motivos que levam ou levaram a atingir ou não os resultados?

Em comparação com outras pesquisas, a pesquisa avaliativa possui a característica explícita de atribuição de valor (como justiça social, eficiência, redução de custos, equidade, entre tantos outros), além de ser mais orientada para a decisão (Faria, 2001).

No Brasil, o crescente interesse dos governos com a avaliação está relacionado às questões de efetividade (alcance das metas, aferição dos resultados esperados e não esperados dos programas) ou eficácia (à maior produção, maior eficácia), à eficiência (a um menor custo de produção, maior eficiência), ao desempenho e à accountability da gestão pública. A avaliação permite ao governante conhecimento dos resultados de um dado programa ou projeto, informação essa que pode ser utilizada para melhorar a concepção ou a implementação das ações públicas, fundamentar decisões, promover a prestação de contas.

Texto adaptado do Artigo: O estado da arte da avaliação de políticas públicas: conceituação e exemplos de avaliação no Brasil. Autoras: Marília Patta Ramos; Letícia Maria Schabbach. Rev. Adm. Pública vol.46 no.5 Rio de Janeiro Sept./Oct. 2012

GEOMARKETING

Átila Mendes Costa, João Adamor Dias Neves

O marketing tem sido definido como uma ciência do comportamento que explica as relações de troca que acontecem em um dado espaço geográfico entre distintos grupos e indivíduos, de tal maneira que as partes implicadas obtenham a satisfação de suas necessidades e desejos (CHASCO, 2003).

Devido a seu caráter multidisciplinar, o marketing, em geral, tem incorporado  elementos de outras disciplinas como a matemática, estatística, psicologia, sociologia, política, etc. Uma dessas incorporações é a geografia, que introduz  no campo do marketing a dimensão espacial dos fenômenos socioeconômicos que analisa.

Para Chasco (2003) a geografia humana oferece ao marketing a consideração do homo economicus como um ser que tem, além de tudo, uma dimensão espacial.  Segundo Boudot (1999), com a crescente capacidade e possibilidade dos  computadores, e a partir do fato que aproximadamente 80% de qualquer tipo de informação poder ser georeferenciada, surge então uma conseqüência natural, o geomarketing, que por  sua vez, ocupa esse lugar comum entre a geografia e o marketing, mesmo se tratando de um conceito mais amplo, que engloba outros elementos e ciências, como a informática, estatística, cartografia, urbanismo e economia.

De maneira geral, o geomarketing pode ser conceituado como um sistema  integrado por dados, programas informáticos de tratamento, métodos estatísticos e  representações gráficas, destinados a produzir informações úteis aos tomadores de decisões econômicas, através de instrumentos ilustrativos que combinam a cartografia digital, gráficos  e tabelas (LATOUR e FLOC’H apud CHASCO, 2003).

Conforme Boudot (1999), as três principais aplicações do geomarketing são: (1) guiar a estratégia da firma oferecendo indicadores precisos, mostrando os pontos fortes e  fracos da empresa, indicando mercados potenciais, e dando dicas precisas sobre tendências do mercado; (2) proporcionar à gerência de vendas uma melhor coordenação do  crescimento da empresa; (3) proporcionar à gerência comercial uma representação espacial de  indicativos de mercado, dessa forma possibilitando que o tomador de decisões concentre o  crescimento de sua firma na área mais adequada.

Para Chasco (2003), a missão do geomarketing consiste em abordar os quatro elementos do mix de marketing (produto, comunicação, distribuição, e preço) por uma perspectiva espacial subjacente a todos eles. Assim, a dimensão espacial se manifesta neste processo em que um produto (bem ou serviço) deve ser comunicado ao público através de meios promocionais (por exemplo, um painel publicitário), assim como distribuído em diferentes meios de transporte para sua devida comercialização nos pontos de venda, com um preço que muitas vezes está condicionado por questões relativas a localização (uma rua, um centro comercial, uma cidade, etc).

Pode-se concluir que uma das principais utilizações do geomarketing pelas empresas  é indicar cartograficamente onde estão seus clientes, qual a concentração deles por área, e como eles se relacionam espacialmente com os pontos de venda. Além de serem freqüentes também análises relativas à concentração de empresas, a fim de traçar parâmetros de concorrência.

Fonte - Texto adaptado do artigo: Geomarketing e pequenas empresas: análise espacial dos postos de combustível de Fortaleza - www.anpad.org.br/

Pesquisa de mercado e sua importância para o micro e pequeno empreendedor

 Eduardo Amorim Versiani*

A Pesquisa de Mercado, atualmente,  está ao alcance das pequenas e microempresas e pode ser realizada de maneiras mais econômicas. Há uma variedade de técnicas de baixo preço que podem auxiliar pequenos empreendedores a obter informações valiosas sobre o mercado em que atua ou pretende atuar.

Um exemplo: para a abertura ou expansão de um novo negócio, a primeira providência que um empreendedor deve tomar é desenvolver uma análise mercadológica. A pesquisa é um recurso vital que servirá para:

Conhecer o perfil do cliente. Ela fornece a caracterização dos clientes nos aspectos quantitativos (potencial do mercado, participação da empresa no mercado etc.) e qualitativos (estilo de vida, características comportamentais, hábitos de consumo, escolaridade, renda etc.);

·     Perceber a estratégia dos concorrentes e observar seus pontos fortes e fracos;

·    Analisar os fornecedores e as empresas que fornecem produtos e serviços: sistema de vendas e distribuição, políticas de preços e cobrança; qualidade dos produtos e serviços;

O objetivo é possibilitar ao empreendedor a avaliação comparativa de seus potenciais fornecedores e, a partir de certos critérios, definir a classificação deles para orientar o processo de compras, ou, se for ocaso, de terceirização das atividades.

Serve também, para dimensionar o mercado, identificar o segmento de mercado mais lucrativo, detectar novas tendências, avaliar a performance de seus produtos e serviços, identificar a quantidade ou volume que o mercado é capaz de absorver e a que preços esses produtos poderão ser vendidos.

* Sociólogo 

Referência: www.sebrae.com.br

Gestão de Projetos: Modismo ou Necessidade?

Rafael de Souza Silva *

Devido ao avanço tecnológico temos uma disputa cada vez mais acirrada para lançamento de novos produtos/serviços e captação de novos clientes, com a sua respectiva fidelização. Porém, para sair na frente dos concorrentes, não basta somente ter uma nova ideia sobre algo. Temos que saber pôr essa ideia em prática da melhor maneira possível, evitando perder tempo e dinheiro a mais que o orçado. 

É necessário, por exemplo, fazer um excelente plano de segurança da informação e marketing, visando o sigilo absoluto até o momento do lançamento de um novo produto. Já imaginou o prejuízo se um concorrente toma conhecimento da sua ideia e consegue lançar um produto similar ao seu antes de você? Poucos meses ou anos de trabalho e investimento podem ser jogados fora com uma situação dessas. 

Temos que ter em mente que os projetos são empreendimentos temporários que visam à criação ou lançamento de algo novo no mercado.

Segundo Heldman (2006), projeto “é um empreendimento temporário, com datas de início e término definidas, que tem por finalidade criar um produto ou serviço único e que está concluído quando suas metas e objetivos foram alcançados e aprovados”.

Por ser um empreendimento temporário e com recursos previamente definidos, os erros durante a condução dos projetos devem ser os menores possíveis, para que não se prejudique o custo, prazo e a qualidade do serviço/produto a ser entregue. A partir desta preocupação os conceitos e as melhores práticas para Gerenciamento de Projetos ganham espaço na administração das organizações. 

Antes as empresas tinham muita dificuldade em encontrar bons profissionais para gerenciar seus projetos. Muitas vezes os gerentes de projetos eram designados somente pelo seu conhecimento técnico da área em que o projeto está inserido (projetos de engenharia, TI, educação, etc.), sem que o mesmo tivesse as capacidades técnicas gerenciais ideais para realizar o bom desenvolvimento do projeto. Temos aí a velha questão que diz: “nem sempre o melhor vendedor será um bom gerente”.

Um exemplo claro desta falha está na administração dos hospitais. É comum que um médico de destaque e notável experiência sejam escolhidos para ser diretor de um hospital, porém, sua qualidade como médico não garante uma boa gestão hospitalar. Esse é um dos motivos de encontrarmos problemas simples como falha em escala de plantões, falta de material, entre outros problemas administrativos.

Hoje o cenário já começa a mudar. As empresas estão mais conscientes de que a qualidade dos seus produtos e serviços depende do grau de maturidade como seus projetos são gerenciados. Assim, elas investem cada vez mais na capacitação dos seus gestores ou na contratação de especialistas na área de gestão de projetos e tendem a utilizar as melhores práticas e ferramentas nacionais e internacionais, quebrando velhos paradigmas. 

Podemos concluir então que o gerenciamento de projetos não é modismo, mas sim uma metodologia eficaz para as empresas alcançarem seus objetivos.

* Administrador, pós-graduado em RH e pós-graduando em Gestão de Projetos. 
Fonte:  www.portaleducacao.com.br

5 dicas para obter retorno com e-mail marketing

                                                                                                       Ednei Braga*

O e-mail marketing, se usado corretamente, pode ser uma ótima ferramenta para ajudar a sua empresa a aumentar as vendas. Veja cinco pontos importantes que podem fazer toda a diferença na escolha do internauta em comprar ou não o seu produto:

  

1. Peça para as pessoas se inscreverem, não mande spam.

Spam trás apenas custo e pode fazer com o que o seu e-mail e a sua empresa caiam em uma lista negra fazendo com o que os e-mails do seu domínio cheguem direto na caixa spam. Crie um espaço em seu site onde os visitantes possam inscrever o e-mail, em caso de cadastro de clientes, sempre peça permissão para enviar o e-mail a eles.

2. Passe segurança ao seu público

Internautas mais experientes podem identificar um spam com facilidade, por isso, é importante seguir a risca algumas regras como oferecer mais de uma maneira para os destinatários entrararem em seu website, muitas pessoas não gostam de clicar em botões ou links e preferem digitar o seu endereço direto no navegador. 

Nunca solicite informações pessoais através de um e-mail. Este é um sinal familiar de uma fraude de phishing, em vez de um e-mail marketing legítimo. Além disso, use um nome de remetente identificado, os clientes podem não querer abrir e-mail de "atendimento ao cliente" ou "oferta especial".

Nunca compartilhe ou venda sua lista, ela vale muito mais do que as pessoas podem pagar.

3. Atraia a atenção através do Assunto

Como um bom artigo de jornal, todos os e-mails marketing devem ter um título atraente. Dê ao público uma razão para abrir o seu e-mail e olhar o seu produto. Assuntos como "Olhe para isso!" ou "Você não vai acreditar" não funcionam. Lembre-se que você está lidando com pessoas que recebem dezenas de e-mails por dia, e que suas mentes processam centenas de anúncios e muito poucos agarraram a sua atenção.

4. Foque em relacionamento e não na venda

Em um primeiro momento, criar ligações é mais importante que gerar vendas.

Você prefere ter de 5 a 10 vendas ou de 300 a 400 potenciais clientes? Concentre-se em construir um bom relacionamento. Fornecer ao cliente informações precisas e valiosas e, depois do relacionamento estar construído, sugerir o seu produto.

5. Criar um senso de urgência

Defina um limite de tempo ou quantidade em sua promoção. Faça os clientes agirem agora, porque amanhã pode ser tarde demais. Caso a pessoa não compre no momento em que você ofereceu o produto, seu e-mail pode ser rapidamente esquecido e perdido nas pilhas de SPAM.

Não perca tempo, comece agora mesmo a interagir com a sua lista.

* Cientista da Computação

Fonte: www.administradores.com.br/

Conheça seus clientes, aprenda a ouvi-los e satisfaça-os

 * Letícia Helena Ilha

Saber o que os clientes querem receber, suas necessidades e dificuldades são fatores determinantes para as boas relações e para produtividade da empresa. As empresas estão no meio de um processo de mudanças básicas: de um mundo que fabrica, comercializa e vende produtos, para um mundo em que os clientes exigem o tipo de produto e serviço pelo qual estão dispostos a pagar. Se os clientes não conseguem o que querem da maneira que desejam, vão procurar no concorrente. Cliente satisfeito significa que foram atendidas suas exigências, algo que parece simples na teoria, mas que é muito difícil na prática, pois em geral os clientes não são muito claros sobre suas exigências. É necessário compreender de maneira mais profunda e completa as atitudes, crenças e valores dos clientes, pois os clientes estão cada vez mais conscientes, mais exigentes e mais agressivos nas suas necessidades. O Cliente pode demonstrar uma expectativa que talvez nunca lhe tenha ocorrido, a empresa não pode pensar que há poucas ou nenhuma reclamação, pois isso não quer dizer que o cliente esteja satisfeito. 

O que é Satisfação do Cliente?

 A meta das empresas deveria ser aprender mais sobre as necessidades de cada um de seus clientes para poderem preencher as lacunas, ou seja, a diferença entre o que os clientes individuais aceitam e o que cada um deseja exatamente. Na visão de Hoffman (2003, p. 330) o que é a satisfação do cliente; dizendo de modo simples, se as percepções de um cliente satisfazerem suas expectativas, diz-se que as expectativas foram confirmadas e o cliente está satisfeito. É vital ouvir e atender às necessidades e preferências de cada cliente. Para aumentar a satisfação dos clientes à empresa tem de fazer mais do que ouvir simultaneamente o que os clientes dizem. A empresa precisa também descobrir o que há por trás dos componentes externos do comportamento dos clientes (o que compram, como compram e quando compram). Se a empresa não souber o que se passa nos corações e nas mentes dos clientes e não integrar essas informações às expectativas externas, o quadro não está completo. O objetivo é conhecer intimamente o cliente para melhor atende-lo, bem como, saber o seu grau de satisfação quão à empresa, produtos e atendimento. Numa tentativa de compreender os desejos e as necessidades dos clientes, sabe-se que cada cliente é um desafio. Ao mesmo tempo em que pode chegar uma pessoa bem-humorada, que sabe exatamente do que precisa, o balconista corre o risco de atender o cliente mais exigente e confuso que poderia existir. O mercado está extremamente competitivo. E o grande diferencial entre um bom e um mau balconista está na habilidade de tratar bem o cliente em qualquer ocasião. Há casos de o cliente ter ficado descontente, o segredo é ouvi-lo atentamente e resolver o problema de uma maneira que o agrade. É verdade que simpatia e carisma cativam a clientela. 

A Importância da Satisfação do Cliente 

Não se pode minimizar a importância da satisfação do cliente. Sem clientes, a empresa não tem razão de existir. Esperar que os clientes reclamem para identificar os problemas é muito ingênuo por parte dos gerentes. Os clientes ficaram mais difíceis de contentar. Hoje eles estão mais bem informados do que nunca; suas expectativas aumentaram e estão mais meticulosos sobre onde gastar o seu dinheiro. Hoffman (2003, p.329) assim se refere: As empresas em média, não escutam nada de 96% de seus clientes insatisfeitos; para cada queixa recebida, na verdade 26 clientes tiveram o mesmo problema; as pessoas que tem um problema contam em média para 9 ou 10 outras pessoas. Treze por cento contam a mais de 20; clientes que tem queixas resolvidas satisfatoriamente contam em média para cinco outras pessoas sobre o tratamento que receberam; os que fizeram queixas têm mais possibilidade de fazer com você outra vez do que os que não fizeram: 54 a 70% se foram totalmente resolvidas, e 95% se foram atendidas rapidamente. O que satisfaz um cliente? Um produto que atenda as suas necessidades, a um preço atraente? Ou um bom serviço? Ou ambos? Qualquer que seja a resposta, é preciso compreender que o cliente satisfeito é a base de futuros negócios. A Satisfação de um cliente é decorrência de uma série de eventos que começa quando a empresa procura pela primeira vez o cliente e é uma tarefa que, na verdade, nunca termina. Desta forma, a satisfação do cliente pode ocorrer em função da disponibilidade dos produtos em estoque, da entrega pontual desses produtos e pela qualidade do atendimento prestado. Ressalta-se que a empresa deve ter um laço de credibilidade e confiança do cliente em relação à loja, ele sempre se lembrará do estabelecimento como um grande diferencial. Para as empresas de autopeças em que a venda do produto depende de uma necessidade específica do cliente, é preciso criar mecanismos para que o processo de venda não seja tão simplificado, ou seja, o cliente entra na loja, pede a peça no balcão, paga e vai embora. 

Benefícios da Satisfação do Cliente 

Sabe-se que satisfazer clientes não é uma tarefa impossível. Com efeito, satisfazer e superar as suas expectativas pode trazer diversos benefícios para a empresa. Freqüentemente, os clientes estão dispostos a pagar mais e ficar com uma empresa que satisfaça as suas necessidades do que assumir os riscos associados com as ofertas de serviços mais baratos. É comum as pessoas comprarem em uma determinada loja por terem afinidades com os vendedores. Mas, para que esse relacionamento seja realmente harmonioso, os balconistas precisam conhecer muito o que estão vendendo, pois só assim, é possível explicar com clareza para os clientes quando ele adquire uma peça errada ou defeituosa, isso ocorre muito em empresas de autopeças. De acordo com Hoffman (2003, p.332) as empresas que se orgulham de seus esforços para a satisfação dos clientes em geral são melhores para o trabalho. Sabe-se que um cliente insatisfeito não volta a loja, e empresas inteligentes detectam necessidades não satisfeitas. As necessidades dos clientes em geral, são complexas, sutis e mudam com rapidez. Cobra (1993, p. 24) afirma que: Através da identificação de necessidades de atendimento não satisfeitas, uma empresa pode conseguir importantes vantagens competitivas. Ao inovar no atendimento, uma empresa pode se destacar da sua concorrência, ganhando pontos importantes na disputa de mercado. As pesquisas de satisfação também transmitem para os clientes a mensagem de que a empresa preocupa-se com o bem-estar e valoriza a contribuição a respeito do seu processo de prestação de serviços. Os clientes estão cada vez mais exigentes. eja na qualidade dos produtos, no cumprimento dos prazos de entrega, ou na solução de problemas. Se a empresa não atender essas exigências, a concorrência o fará. O que significa, que a empresa precisa melhorar o seu desempenho em todas as áreas, trabalhando continuamente para aperfeiçoar o seu desempenho e a qualidade dos seus processos, produtos e serviços.

* Formada em Administração de Empresas e Especialista em Gestão de Marketing em Serviços e Varejo pela UPF/RS.

 Fonte: www.administradores.com.br

Pesquisas Eleitorais – Breve Histórico

                                                                                                                 DENISE NOGUEIRA MAGRI MENDES*

O documento redigido pela ABEP (2014), Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa, relata que os primeiros registros de enquetes eleitorais datam de 1824, ano da campanha presidencial norte-americana. As enquetes, ou levantamentos de opiniões, que geralmente aconteciam durante reuniões políticas, eram realizados com procedimentos casuais e nada científicos. Resultavam da curiosidade popular sobre os possíveis vencedores, bem como das atividades dos políticos e partidos para definição dos candidatos ou conhecimento de suas preferências e eram divulgados nos principais jornais da época.

          Desde então, as enquetes eleitorais foram ficando mais populares. Apenas em 1916 foi realizada uma pesquisa eleitoral nacional pela revista Literary Digest pela qual estimaram corretamente a vitória de Woodrow Wilson naquela eleição presidencial. A partir daí, a revista passou a realizar pesquisas nacionais e, utilizando-se do procedimento de envio e devolução por correio de milhares de “cartões de voto”, conseguiu estimar com acerto as vitórias dos seguintes presidentes da república, incluindo a primeira eleição de Franklin Roosevelt em 1932. A eleição norte-americana de 1936 foi marcante para a história da pesquisa eleitoral, pois a revista Literary Digest conduziu uma pesquisa nacional e previu equivocadamente a vitória de Alf Landom, candidato republicano, sobre Roosevelt, candidato democrata à reeleição. Com uma amostra elaborada à base de listagem telefônica e registro de proprietários de automóveis, o jornal enviou mais de 10 milhões de “cartões de voto”, mas obteve a devolução por correio de pouco mais de 2 milhões e 300 mil votos, uma participação intensa, mas que representava menos de 25% do total da amostra. A previsão de vitória do candidato perdedor estava errada por uma margem de 19 pontos percentuais. Os estudos sobre as causas dessa previsão equivocada mostraram que o viés de uma amostra pouco representativa, embora gigantesca, a baixa participação proporcional da população amostrada, e a alta taxa de não-respostas foram as explicações para o erro da Literary Digest. Naquela mesma eleição, George Gallup, fundador em 1935 do American Institute of Public Opinion, acertou o resultado com exatidão, com uma amostra demograficamente representativa de 3.000 entrevistas. O mesmo ocorreu para Elmo Roper, que já em 1935 realizava o Fortune Survey, da revista Fortune, fundado em procedimentos científicos. Este foi o momento da introdução de métodos científicos na elaboração e realização de pesquisas.

No Brasil, a pesquisa de opinião foi introduzida de forma pioneira com a fundação do IBOPE, em 1942. A primeira pesquisa eleitoral foi realizada em 1945, na campanha presidencial instalada com o final da ditadura do Estado Novo e início da democratização. Com 1.000 entrevistas selecionadas em pontos de fluxo na cidade de São Paulo, a pesquisa estimava o resultado da eleição em que concorreram Eduardo Gomes e Eurico Dutra. A partir de então, as pesquisas eleitorais e políticas ganharam campo e hoje são indispensáveis no Brasil.

          Assim, a importância das pesquisas eleitorais, percebida pelo campo da política a partir de então, fizeram com que, nas palavras de NUNES (2000), “hoje em dia, seja raro algum político, governante ou candidato se valer apenas da sua sensibilidade.” A inclusão da pesquisa política nos estabelecimentos de estratégias e decisões é uma poderosa ferramenta utilizada pelos candidatos às eleições. A campanha política não se orienta por experiência ou improvisações, mas baseia-se pelo prévio conhecimento das opiniões dos eleitores.

* DENISE NOGUEIRA MAGRI MENDES: Analista do Ministério Público do Estado de Minas Gerais, bacharel em Estatística pela Universidade Federal de Minas Gerais, pós-graduada em Estatística pela Universidade Federal de Minas Gerais, em Gestão da Informação pela Fundação João Pinheiro.

 Adaptado do artigo Pesquisa Eleitorais e Propaganda Política. Fonte: http://www.conteudojuridico.com.br/

A Análise SWOT em nosso dia a dia

Pedro Papastawridis

No âmbito do processo de Planejamento Estratégico, assim que estejam definidas a missão, a visão e os valores organizacionais, é necessária uma análise da situação da empresa. O motivo é bem simples e a paráfrase das palavras de Sun Tzu (autor de A Arte da Guerra), elucidativa: “Conheça o seu concorrente e a si próprio, pois, assim, sua vitória nunca será posta em risco”.

Em vista disso, há diversas metodologias padronizadas ou customizadas que as empresas utilizam para conhecer a si mesmas e ao ambiente competitivo onde estão inseridas. Uma das mais aplicadas, por seu caráter intuitivo e adaptabilidade aos mais diversos segmentos econômicos, é a Matriz SWOT.

A Matriz SWOT (ou FOFA, em Português), é um método de diagnóstico que visa à identificação do quadro geral de uma organização frente ao seu ambiente competitivo sob as perspectivas interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaças e oportunidades). Todavia, essa matriz não se propõe somente a descrever a empresa, mas também para indicar soluções estratégicas. Além disso, a referida metodologia pode ser combinada com outras que se proponham a diagnosticarem e/ou formularem estratégias.

A chave para uma análise SWOT bem-sucedida reside na relevância e objetividade dos critérios que serão considerados: relevância, porque cada indústria possui um conjunto de fatores críticos de sucesso para os seus integrantes; e objetividade, pois demanda parâmetros qualitativos e quantitativos que possam ser tratados sob uma perspectiva histórica e comparados com a concorrência. Nesse contexto, o suporte do processo de Inteligência Competitiva é fundamental.

No âmbito dos fatores externos da Matriz SWOT, as oportunidades são eventos que, uma vez aproveitados pela empresa, permitem a alavancagem competitiva. Por sua vez, as ameaças são eventos que, se não forem eliminados ou mitigados, podem afetar negativamente o desempenho organizacional. Para subsidiar a análise dos fatores externos, um dos modelos mais completos é utilizado em Marketing, desdobrando-se conforme a seguir:

A – Macroambiente (variáveis incontroláveis)

1.  Variável política;

2.  Variável legal;

3.  Variável tecnológica;

4.  Variável econômica;

5.  Variável demográfica;

6.  Variável social;

7.  Variável cultural;

8.  Variável natural.

B – Microambiente (variáveis controláveis)

1.  Concorrentes (já existentes na indústria, novos entrantes e de produtos substitutos);

2.  Clientes;

3.  Fornecedores;

4.  Órgãos reguladores.

Quanto às variáveis internas, a empresa dispõe de pontos fortes, que potencializam a sua capacidade competitiva, e os pontos fracos, que debilitam essa capacidade. Nesse momento da análise SWOT, ter senso crítico é fundamental, na medida em que poucas organizações gostam de expor seus pontos fracos. Contudo, são essas organizações relutantes as primeiras a caírem, devido à sua “perfeição”.

Como resultado das análises realizadas, é possível a formulação de quatro cenários estratégicos que servirão de ponto de partida para a etapa de formulação estratégica. São eles:

1.  Sobrevivência → quando há predominância de ameaças e pontos fracos.

2.  Manutenção → quando há predominância de ameaças e pontos fortes.

3.  Crescimento → quando há predominância de oportunidades e pontos fracos.

4.  Desenvolvimento → quando há predominância de oportunidades e pontos fortes.

Por fim, e reiterando a adaptabilidade da metodologia, a Matriz SWOT pode ser empregada em processos de autoanálise pessoal. Afinal de contas, não há patrimônio maior que o próprio ser humano.

Fonte: http://www.administradores.com.br/